2.是否已经取消了所有的数据重复录入？

　　在取得客户订单、下达生产计划、发出采购和运输指令的过程中不应当出现数据重复录入的情况。数据再录入不仅会降低订单执行的速度，而且会增加成本和产生错误。尽管把客户订单直接导入交易处理系统并不难，但还是没有几个制造商能够达到如此一体化的程度。同样，大多数采购订货的相关信息也应当通过电子传输的方式与供应商分享。

　　3.订货提前期是否反映了可利用的生产能力？

　　最坏的情况就是不管客户是谁，或订货的批量的大小实施标准的订货提前期，比如说两个星期。较好的情况就是在主生产计划中对每一个客户分配不指定的产品，这是一个被称为承诺产品可得性的方法。最好的方法是承诺生产能力，这种方法通过确认闲置生产能力、原材料、在制品、现有原材料采购订货情况和已经确定的生产计划来自动计算交货期。

　　4.所有的生产计划是否在数学上都已经优化了？

　　在过去的20年中，MRP-II一直是编制生产计划的标准模型。可是，MRP-II模型不能发现最小的生产成本、最大的客户服务组合，或最有效使用有限资源的方法。MRP-II不能优化生产工序，无法消除满负荷运营的工艺瓶颈，也无法识别最低成本的工艺路径。

　　优化的过程就是在大量的可行方案中通过搜索识别最佳方案的过程。合适的优化算法取决于问题本身。主要的优化技术包括混合整数线性规划、启发式算法和约束规划方法。

　　5.每个分系统的零部件编码是否都一致？

　　不同系统、不同工厂和不同国家生产的同类产品往往使用不同编码的零部件。显然，不同的零部件编码掩盖了零部件、总成和最终产品之间的相同性。虽然统一编码可获得规模的经济性，但在整合供应链计划和实施多分厂的集中采购方面还有很长的路要走。零部件编码系统标准化必然导致生产过程的优化，供应商的整合，并最终改善对客户和市场需求的响应。

　　6.是否采用关键绩效指标来评价供应链运营状态？

　　如果你不能测定供应链绩效，就无法控制也无法改善供应链的绩效。诸如供应链协会（SCC）推荐的“订单完全执行率”（Perfectorderfulfilment）之类的评价指标，反映的是整个订单管理，执行和会计过程。然而，许多供应链管理人员为了使用方便，常常自己选择和确定的评价指标体系，并经常争辩说面对特定的情况需要特定的指标。可是，由此产生的麻烦是公司的高层无法像对比财务指标一样对不同部门和不同地区的供应链绩效进行比较。这也成为在部门间和地区间借鉴最好的供应链管理经验的障碍。

　　7.是否知道关键客户今天用了多少产品？

　　关键客户使用了你所生产产品的10%以上。对这样的客户可以根据经济订货批量模型来计算订货批量。这样，就会把客户需求的任何变化放大到你的工厂。如果知道这些客户实际每天的用量，你就能够很好地为他们提供补充存货的服务，使货运成本最小并充分利用工厂的生产能力。

　　8.是否已经整合并控制了运输的采购、计划和执行过程以及相关技术？

　　传统上，企业往往对运输活动采取分散管理的方法。运入的、运出的、国内的、国际的通常都被作为独立的功能活动来对待。因此，由于没有采取整体的管理方法而丧失了潜在的效率。目前，许多行业领先的公司都在采用更加系统的观念对所有的运输活动进行统筹的管理。通过集中和整合运输过程和技术，企业可以通过更好的与最佳路径匹配，或把更多的LTL货转变成成本较低的整车发运，或创建一次发货多点停靠的运输路线来降低成本和提高服务水平。

　　9.主管经理是否能够及时发现供应链过程的问题？

　　如果一个供应商不能交付所承诺的产品数量，或者一台设备、卡车，甚至系统出了故障，则主管经理应当及时知晓。如果主管经理不在，问题就应当向更高的管理层次传递。迅速发现问题能够给经理人更多的时间来解决问题，也给了他们解决问题的方法提供更大的选择范围。在管理不善的公司，主管经理常常是在原材料或零部件直到指定的时间还没有抵达现场的时候才发现供应链运营出了问题，就今天的标准来看，就显得太迟了。