（二）、供应链联盟的合作模式

　　航空货运供应链联盟，按联盟关系的稳固性分类可以分为：短期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型四种。

　　1、短期目标型：成员间为了实现某一项物流项目而组成的临时合作关系，该物流项目完成，合作关系即告终止；

　　2、渗透型：这是一种长期目标的合作关系，成员之间将对方企业看作自己企业的延伸，通过互相参股、投资等形式使企业间保持利益的一致性；

　　3、联盟型：从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，一般有一个处于供应链核心地位的企业出面协调供应链成员之间的关系；

　　4、纵向集成型：把供应链的成员整合起来，形成一个利益共同体，如同一家企业一样，但各成员却是完全独立的企业，自主拥有决策权。这种模式要求每个企业充分了解供应链的目标，以便在充分了解信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。

　　前两种合作模式适用于供应链中少数几家企业的合作，是供应链协作的初步模式。而后两种模式是基于供应链协同管理的基础上的合作模式，可以充分的将供应链各个成员企业的优势发挥出来，形成供应链的整体优势。而纵向集成型对成员之间的协作性、信息的对称性等要求非常高，一般难以实现。目前来说联盟型更具有实用性，大多数供应链都采用联盟性的合作模式，本文讨论的供应链联盟也是以这种模式为主。

　　（三）、供应链盟主

　　一条供应链必须有一个核心企业，没有核心企业对供应链进行整合，供应链的合作将会是无序的、松散的。整合是供应链发展的必然趋势，不是你整合人家就是人家整合你，而对整个供应链进行整合的核心企业就是供应链的盟主，供应链盟主的绝对优势地位以及其相对于其他成员更高的管理水平，使其能够协调控制供应链的正常运作并决定供应链的价值分配模式。

　　供应链盟主企业不是一成不变的，而是动态的，它可能是供应商、可能是物流服务提供商、也可能是需求方。对于航空公司所处的供应链，盟主地位的变动将会经历三个阶段。

　　第一阶段是运输资源拥有者，就是航空公司作为盟主。在航空业发展的初期阶段，由于航空运输资源的极度缺乏，舱位成为紧俏商品，拥有舱位资源的航空公司自然而然的成为核心企业，前几年就是这种情况；随着航空货运市场供需关系的转变，客户资源成为航空货运市场竞争的焦点，盟主地位也在悄然发生变化，转变为第二阶段的货源拥有者就是我们所谓的代理人或者是货主本身作为盟主；第三阶段是信息、资本或先进管理模式拥有者作为盟主。在这个阶段，企业的竞争力体现为整合管理能力，就是促成产业链中相关企业的协作，形成供应链合作模式的能力。

　　目前航空货运处在第一和第二阶段的过渡期，随着运力资源的过剩、代理人的逐步壮大，航空公司的运输资源优势日益被削弱，而货运代理人和生产厂商在供应链中的地位逐步提升。这时候航空公司应该思考寻求新的优势资源以确保在供应链中的优势地位，提升自身管理能力以求将航空货运的发展向第三阶段推进。而新的优势资源就是人力资本、就是信息、就是先进的管理模式。只有充分发挥人力资源优势、利用信息系统和先进的管理模式、整合网络资源，航空公司才能够有足够的竞争力巩固在供应链中的盟主地位，才能够决定整个产业价值链的价值分配，才能够确保从价值链中获得合理的利润。

　　世界历史的发展，每一个历史阶段都有一个主题，而产业经济的发展，每一个发展阶段都有一个焦点。在产业经济发展的每一个阶段中掌握这一产业该阶段的核心资源，就是永葆企业基业长青的长生术。

　　[案例]联想集团整合运输资源

　　联想集团作为国内IT业的领头羊，较早的运用了SAP公司的ERP系统，实现了JIT生产。在联想的物料供应中，联想惠州生产基地起着重要的物流分拨中心的作用，大量的进口原料在这个基地进行分拣然后配送至北京、上海等生产基地。为了配合其JIT生产对物料供应准时化的要求，同时也确保一些高价值物料的运输安全，联想大量的采用航空运输。在深圳机场，联想寻找了几家航空货运代理人和航空公司作为其运输服务提供商，建立起以联想为核心的供应链。利用联想自身货量大、货源稳定、运价稳定等优势，通过对地面、航空运输资源的整合，造成了货代之间、地面运输商之间、航空公司之间的竞争，从而实现了对供应链成员的控制。同时也通过对供应链成员的考核、培训等手段规范成员的操作，提高供应链运作效率。以北京航线为例，联想航空货物操作基本模式如下：